Управління виробництвом по ТОС: що далі?

2940
Броварський алюмінієвий завод (BRAZ)
  • Декілька років тому Теорія Обмежень систем (ТОС) переживала пік своєї популярності в країнах СНГ. Активні учасники логістичної спільноти багато чули про застосування ідей ТОС в управлінні виробництвом, популярною методологічною реалізацією котрих стало динамічне управління буфером запасу (Dynamic Buffer Management, далі – DBM), як частина концепції «барабан – буфер – мотузка».

    Важливо зазначити, що перше видання бестселера «Ціль» Еліяху Голдратта відбулось ще в 1984 році. Запропонована концепція управління товарно-матеріальними потоками підприємства була величезним кроком вперед, але невже з того часу нічого не змінилось?

    Що пропонує Еліяху Голдратт, творець теорії обмежень.

    Задаючись питанням – як зробити краще? – згадаємо витоки. Буфер (запас) встановлюється перед обмеженням. В часи Голдратта обмеженням часто являвся унікальний робочий центр або інші дефіцитні ресурси, пов’язані з виробництвом. В такому випадку перед цим робочим центром завжди повинен підтримуватися вхідних матеріалів, щоб робота центру не переривалась. В наші дні обмеженням часто являється ринок, і тоді буфер – це запас готової продукції на складі, щоб продажі не переривались через брак продукції. Встановлюється первісний цільовий рівень запасу (його величина не являється принциповою, надалі він буде змінюватись від його співвідношення до фактичних залишків). Цільовий запас набуває назви буфера і ділиться на три зони – як правило, рівномірно, по 33% на кожну. Вони іменуються за кольоровою гамою світлофора. Якщо рівень фактичного запасу довго знаходиться в червоній зоні – це сигнал до збільшення буфера, якщо в зеленій – сигнал до зменшення. Голдратт рекомендував для зміни буфера використовувати величину в 33% від самого буфера, мотивуючи це тим, що невеликі зміни не мають сенсу. Щоб дізнатись, чи потрібно робити замовлення – порівнюється верх буфера і доступний залишок, котрий рівний фактичному залишку + товару в дорозі. Тригер до замовлення – верх буфера – доступний залишок ⩾ мінімальній партії поставки. Коли ця умова виконується, створюється замовлення таким чином, щоб поповнити запас до верху буфера.


    Отже, нам пропонується система виробничого планування, де розмір буфера – наш цільовий запас – залежить від того, в якій зоні буфера знаходились наші залишки. Які наслідки даної посилки працюють проти нас?

    • Немає працюючих правил поповнення для запасів сировини та комплектуючих,
      також – напівфабрикатів. Якщо ж застосовувати до них логіку обмеження і створювати буфер – DBM адаптується до ринкових умов із затримкою, через те, що не враховує специфікації. Якщо ми отримали велике замовлення на готову продукцію – по-хорошому слід було б визначити потребу в напівфабрикатах і сировині відповідно до специфікацій і перевірити, чи вистачить нам необхідних позицій при поточному рівні їх цільових запасів. DBM же буде чекати, поки відреагують залишки і якщо замовлення значно більше, ніж зазвичай – тимчасові out-of-stock практично неминучі. Окрім того, буфер DBM переглядається тільки по закінченню повного плеча постачання (щонайменше). Коли (мова) мовиться про імпортні SKU, час доставки яких може перевищувати 2 місяці, помилки чреваті наслідками – чекати доведеться занадто довго.
    • Буфер змінюється завжди на одну і ту ж величину – на ⅓ – часто це занадто багато для дорогих і/або позицій зі слабкою оборотністю. Або – мало при очікуванні пікового попиту. DBM управляє усіма позиціями по однакових правилах – незалежно від характерних для даної позиції умов її вжитку і відновлення. Не враховується варіація споживання, притаманна конкретній позиції. Таким чином, ми задовольняємося доволі примарним розрахунком там, де можна отримати більш точні результати. Також бажано враховувати невизначеність у зміні попиту, коли мова йде про незамінні позиції з довгим терміном постачання, чого DBM не передбачає і що являється однією з причин виникнення дефіцитів і запізнення замовлень.
    • Буфер часто росте, коли в тому немає необхідності, наприклад, через недопоставки або запізнення – і причини росту буфера при відносно стабільному попиті можуть бути для нас абсолютно неочевидними. К нас мало інформації про вплив факторів і мало важелів для управління системою.

    Проблема DBM полягає в тому, що він не враховує відомі нам закономірності – цільовий рівень буфера встановлюється виходячи з того, що попит триматиметься на тому ж рівні, яким він був в останні 1-2 циклу поставки, і системою важко керувати. Коли буфер зміниться – ми не можемо точно визначити чому він змінився. Які фактори вплинули і як виміряти їхній вплив?

    Методика управління буфером по Голдратту з його 33%-м підвищенням і зниженням, отримала широке застосування в управлінні запасами дистрибуцій (як методика розрахунку необхідного розміру замовлення від постачальника на розподільчий центр, а звідти – на магазини або регіональні склади), хоча спершу була задумана для виробництва.

    Певна річ, сучасні теоретики та практики не зупиняються на досягнутому і продовжують допрацьовувати та розвивати концепції управління запасами на основі теорії обмежень Голдратта. Слушні нотатки про застосування ТОС на виробництвах пише Елі Шрагенхайм, на різних сайтах регулярно публікуються російські переклади його статей.

    Також, кілька років тому з’явилась дуже цікава методологічна розробка, заснована на ТОС, і яка включає в себе елементи бережливого виробництва. Її розробили колеги Голдратта на чолі з Керол Птак і Чадом Смітом – як вдосконалену версію управління буфером для виробничих підприємств. Пропонується зробити весь ланцюг більш керованим за рахунок використання зміни буферів, а також введення чітких причинно-наслідкових зв’язків між розмірами буфера і характеристиками позиції, до якої застосований буфер. Книга Керол “Demand Driven Material: Requirements Planning” вийшла в 2016-му році, а з недавніх пір пройти триденний навчальний курс “Demand Driven Planner” можна і в СНГ – російською мовою.

    Розробники пропонують застосовувати систему буферів на різноманітних ланках ланцюга поставок – буфери можуть знадобитися на сировині та комплектуючих, на напівфабрикатах, на готовій продукції на складі або на регіональному центрі – все залежить від притаманних системі обмежень і ряду факторів. Серед останніх виділяють загальну структуру ланцюга поставок, котра диктує залежність часу виконання замовлення від терміну поставки окремих ланок, важливі також готовність клієнта чекати, можливість або неможливість замінити ресурс аналогом, властиві ланцюгу коливання. Розміри зон буферів в методології залежать від якісних і кількісних метрик, котрі характеризують конкретну асортиментну позицію. Серед них виділяється варіація попиту на позицію, її плече поставки, фактор невизначеності, наявність виробничих та інших обмежень тощо. Більш детально про запропоновану концепцію можна почитати на сайті організації Demand Driven Institute англійською, або ж замовити інформації російською у їхніх партнерів в СНГ.

    Витягуючі практики управління потоками товарів і матеріалів продовжують розвиватись, їх повсюдне застосування ще попереду. Враховуючи зростаючий рівень невизначеності та різноманіття в світі – це здається цілком закономірним, коли мова йде про сферу FMCG, де товари виробляються за раніше визначеними стандартними специфікаціями. Що стосується правильності запропонованих концепцій – про них дозволить судити тільки час і досягнуті завдяки їх застосуванню результати. Тож побажаємо успіху колегам у створенні кращих метод управління, а самі будемо тримати руку на пульсі!

    НАПИСАТИ ВІДПОВІДЬ

    Please enter your comment!
    Please enter your name here

    Цей сайт використовує Akismet для зменшення спаму. Дізнайтеся, як обробляються ваші дані коментарів.